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この物差しが，業績評価指標です。
ここでは，この評価指標設定と報酬体系への反映，そして特に海外での先進事例を紹介します。
企業価値や株主価値といっても，一般の社員の方々には何のことやらわかりません。
またキャッシュフローによる価値算出方法のコンセプトだけを教えようとしても，学校の講義のようになってしまいます。
それでも何もしないよりは，少なくともそういう「もの」があることがわかるだけでも意味があるかもしれません。
不毛な議論に陥らずに企業価値向上活動を浸透させるには，社員一人ひとりの身近な活動とその活動を評価する指標を活用するとよいでしょう。
では，この指標はどのように導き出すかを，紹介します。
本章の第２節で紹介したバリュー・ドライバーから話を始めましょう。
自社にとって価値向上に最も貢献するドライバーが仮に，売上成長率とします。
この場合，売上成長率を高くするためには何をしたら良いかを考えます。
研究開発分野では，例えば顧客ニーズの開発や新製品の早期投入があるかもしれません。
また販売活動では，提案型営業活動や迅速な納品によって他社と差別化が図れれば，目的を達成できます。
これらを重要成功要因（ＣＳＦ : Critical Success Factors）と呼びます。
さて次に，これらのCSFはそれが達成されたことを何をもって測定したらいいかを考えます。
CSFが社内で達成されたか否かは，常に数値で把握される必要があります。
単に頑張っているとか，うまくいきますでは，進捗把握も判断もできません。
CSFの達成度合いを数値で測定するものが，業績評価指標です。
無論すべてが数値化されるはずもなく，定性的評価はマネジメントとして行うことは疑問の余地はありません。
もしすべてを数値でしか判断しないのであれば，それこそマネジメントの怠慢ということです。
「顧客ニーズの開発」の指標例は，新製品寄与率，つまり売上に占める新製品の割合が考えられます。
これは，米国の3M社の指標で有名となったものです。
企業としてイノベーションを経営哲学にするのなら，これほど単純明確にこれを表明した指標はないでしょう。
また「新製品の早期投入」では，開発リードタイムが考えられます。
以上は，開発というビジネスファンクションでの指標例です。
販売におけるCSFである「提案型営業活動」は, （対競合相手での）商談勝率になるでしょうし，「迅速な納品」は納入リードタイムが適しています。
もともとバリュー・ドライバーは，企業のファンクションすべてに関係するものです。
また企業価値は;社員全員が勝ち取るものであると考えるのなら，全ビジネスファンクションでドライバー向上と改善のためのCSFを抽出するのが理想です（図4-5）。
ただし，企業の置かれている状況によっては，ドライバーの感度が違います。
つまり，最も感度の高いドライバーに特化して，そこに資源を集中すべきです。
企業によっては，投資効率を大幅に改善するか，戦略変更をしないと，今のままいったら売上増は価値破壊につながるということもあります。
これなど，キャッシュフロー分析を行っていれば簡単にわかることです。
右肩上がりの発想で経営を継続すると，信じられないことが起こります。
運転資本の効率化，つまり在庫はゼロに，回収は早めに，支払は遅めに，実行が大切なら，購買では，部品の投入・部品のジャスト・ジャストインタ評価指標（ＫＰＭ）ムジャスト・イン・タイム調達や部品メーカーとの連携がＣＳＲになります。
部品メーカーとの連携とは，少数のメーカーと密なる関係を築き，品質管理の上流での完結とジャスト・イン・タイム実現を目的としています。
これらの指標は，それぞれ納入リードタイムと部品メーカーの数が考えられます。
一方，生産においては，ジャスト・イン・タイム生産があり，指標として生産リードタイムがあります。
販売では，流通在庫削減がCSFとなり，在庫回転月や回転率が指標となります。
キャッシュ利益の改善では，ほぼすべての部門に関連します。
特に間接部門では，自分達のサービスの価値を真剣に考え，価値のつかない活動は削減する必要があります。
ここでの指標は，間接部門１人当たりの直接部門の支援人数などが，生産性やコスト削減の指標となるでしょう。
無論，人件費以外に，実際に購入するものの値段をさげることも大変重要です。
購買における仕入値段のコストダウンがそのCSF例です。
この場合の指標は，材料費低減率でしょう。
生産においても，人件費や外注費その他工場でのコストすべてを含んだ生産コスト削減がCSFとなり，製造原価低減率が代表的指標になります。
このように，バリュー・ドライバーによって違いがあるものの，企業のファンクション，もしくはビジネスプロセス，またその最も大きなくくりであるバリューチェーンでできるだけ幅広く指標を設定し，この指標改善が企業の価値創造につながることを，折に触れて説明することが大切です。
ここで最も注意すべきことは，必ずしも売上増が企業価値向上にはならないということです。
売上や数量を１単位上げるために，1単位以上の投資が必要になる場合があるからです。
運転資本や設備投資が，売上増にともなって必要になるからです。
バリューチェーンでの評価指標設定の次に考慮する必要があるのは，バランスのとれた指標設定です（図4-6参照）。
旧来の評価指標設定は，得てして何かの活動の結果である財務数値を用いる傾向にありました。
例えば，収益性や効率性，生産性の指標です。
これらはもちろん大切ですが，指標を測定した時点では，遅すぎるという欠点があります。
そこで，先行指標という考え方が登場します。
これには，例えば社員のスキルやビジネスプロセスのスピードがあります。
これらがおかしくなると，顧客サービスにも影響を与え，顧客満足度が低下し，結果的 信用格付け一 収益性指標 投資効率指標運転資金回転期間に財務数値に影響が及びます。
先行指標による管理によって，未然に企業業績の悪化を防ぐことができれば，強い会社になることができます。
企業内部のケイパビリティとビジネスプロセス，社員の視点，企業外部での顧客や投資家の視点を取り入れたバランスのとれた指標づくりが要求されています。
これをバランスド・ビジネス・スコアカードといいます。
内部・外部，先行・結果の４つの視点が必要です。
各ビジネスファンクションやプロセスの指標が設定され，自部門の目標が明確になりました。
では，これで社員が動機付けされて価値向上の努力を行うでしょうか。
企業が発展すれば，自分達も発展すると信じて満足する人ばかりではありません。
企業価値や株主価値が向上すれば，自分達にも還元しろという，つまり成果達成のためのインセンティブを要求するのは，人間の性でしょう。
年収のある比率を変動給与として，この指標の目標値の達成度合いで変動部分を決定することは選択肢の一つです。
また，評価指標が達成されたら，ボーナスを支払う，ボーナスを増すといった形態も考えられます。
いずれにしても,つまず設定された指標に対する目標値の設定が初めにきます。
目標値設定は，バリュー・ドライバー感度分析に基づく目標企業価値向上から導かれます。
つまり，目標達成（予算達成）のためには，ドライバーに関連する各指標の目標値はどのくらいであるべきかで決定するのです。
また目標値ですから，すぐに達成できるようなものを目標にしても意味がありません。
逆にどう頑張っても達成できない目標値では意気消沈するのがせいぜいです。
ここでストレッチ・ゴールという考えが出てきます。
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